ii VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD MAESTRÍA EN GESTIÓN DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD VII PROMOCIÓN 2007-2008 TESIS DE GRADO MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD TEMA: “DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS DE LA CADENA DE VALOR DE LA 27.BA BOLIVAR” AUTORES: LUIS MARCELO ALTAMIRANO JUNQUEIRA ALEX EDUARDO BALSECA BASANTES DIRECTOR: ING. JAIME CADENA, MSc. CODIRECTOR: ING. VICTOR PUMISACHO, MSc. SANGOLQUÍ, MARZO DE 2015 ii UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD CERTIFICADO ING. JAIME CADENA MSc. ING. VICTOR PUMISACHO MSc. Director Oponente CERTIFICAN Que el trabajo titulado “DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS DE LA CADENA DE VALOR DE LA 27.BA BOLIVAR”, realizado por: Altamirano Junqueira Luis Marcelo y Balseca Basantes Alex Eduardo, ha sido guiado y revisado periódicamente y cumple normas estatutarias establecidas en la ESPE en el Reglamento de estudiantes de la Universidad de Fuerzas Armadas ESPE. Debido a que el trabajo es una aplicación práctica que permitirá a la Brigada de Artillería, implementar los procesos de la Cadena de Valor optimizando tiempo y recursos manteniendo estándares de calidad, se recomienda su publicación. El mencionado trabajo consta de un documento empastado y un disco compacto, el cual contiene los archivos en formato portátil (PDF). Autorizan a Altamirano Junqueira Luis Marcelo y Balseca Basantes Alex Eduardo, entregar el mismo en la Unidad de Gestión de Posgrados. Sangolquí, Marzo de 2015 ING. JAIME CADENA MSc. ING. VICTOR PUMISACHO MSc. Director Oponente iii UNIVERSIDAD DE FUERZAS ARMADAS ESPE VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD VII - PROMOCIÓN 2007-2008 DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD Luis Marcelo Altamirano Junqueira Alex Eduardo Balseca Basantes DECLARAMOS QUE El proyecto de grado denominado “DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS DE LA CADENA DE VALOR DE LA 27.BA BOLIVAR”, ha sido elaborado en base a una investigación exhaustiva, respetando los derechos intelectuales de terceros, conforme las citas que constan al pie de las páginas correspondientes, cuyas fuentes se incorporan en la biografía. Consecuentemente este trabajo es de nuestra autoría En virtud de esta declaración, nos responsabilizamos del contenido, veracidad y alcance científico del proyecto de grado en mención. Sangolquí, Marzo 2015 Luis Marcelo Altamirano Junqueira Alex Eduardo Balseca Basantes iv UNIVERSIDAD DE FUERZAS ARMADAS ESPE VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD VII - PROMOCIÓN 2007-2008 DECLARACIÓN DE AUTORIZACIÓN Luis Marcelo Altamirano Junqueira Alex Eduardo Balseca Basantes AUTORIZAMOS A la Universidad de Fuerzas Armadas ESPE, la publicación en la biblioteca virtual de la Institución el trabajo de investigación titulado “DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS DE LA CADENA DE VALOR DE LA 27.BA BOLIVAR” cuyo contenido y criterio son de nuestra responsabilidad y autoría. Sangolquí, Marzo 2015 Luis Marcelo Altamirano Junqueira Alex Eduardo Balseca Basantes v DEDICATORIA Este proyecto de grado está dedicado a todos quienes de una u otra forma nos han ayudado a lograr este reto profesional, a nuestros PADRES que nos dieron la luz y enrumbaron nuestro destino, a nuestras ESPOSAS por ser el farol de nuestra lucha diaria. A nuestros HIJOS, que son el motivo y la razón de la superación, y a quienes dejamos el legado de nuestro ejemplo y persistencia. Gracias por ser esa sonrisa en momentos de cansancio y trabajo arduo. vi AGRADECIMIENTO Nos complace exteriorizar nuestro sincero agradecimiento a nuestros seres queridos quienes nos dieron la semilla de la superación y la dedicación. A nuestros Docentes quienes a lo largo de este trajinar académico nos han llenado con grandes expectativas de un ejercicio profesional apasionante y gran importancia en un mundo cada vez más competitivo. A nuestro Director por su guía y sabios consejos, han sido una luz en el camino del saber. Al docente oponente por complementar este camino que hay apenas inicia. De igual forma queremos agradecer a todas las personas que nos permitieron realizar estos estudios, al Ejército Ecuatoriano por su compromiso en la mejora del talento humano de la institución, al personal administrativo de la ESPE por su permanente comprensión y todos quienes de una u otra forma nos han impulsado a cumplir con esta meta. vii INDICE CAPITULO I Pág. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes ……………………………………………...………………. 1 1.1.1. Reseña Histórica ………………………………………………... 1 1.1.2. Visión ……………………………………………………………... 3 1.1.3. Misión ……………………………………………………..……… 4 1.1.4. Estructura Organizacional ……………………………………… 4 1.2. Planteamiento del Problema …………………………………………….. 6 1.3. Objetivos de la investigación……………………………………………... 9 CAPITULO II Pág. MARCO TEÓRICO 2.1. Análisis situacional. ……………………………………………………… 10 2.1.1. Análisis ambiental. ……………………………………………… 10 2.1.2. Las variables FODA y matrices de evaluación. ……………… 10 2.1.3. La matriz FODA. ………………………………………………… 11 2.2. Direccionamiento Estratégico. ………………………………………….. 12 2.2.1. Misión. …………………………………………………………… 12 2.2.2. Visión. ……………………………………………………………. 13 2.2.3. Objetivos. …………………………………………………….….. 13 2.2.4. Políticas. …………………………………………………………. 14 2.2.5. Valores. …………………………………………………………... 14 2.3. Cadena de Valor de Porter. ……………………………………………… 14 2.4. Levantamiento de las expectativas de los involucrados. …………….. 16 2.5. Administración por procesos. ……………………………………………. 17 2.6. Definiciones de Proceso. ………………………………………………… 19 2.6.1. Procesos estratégicos, gobernantes o gerenciales. ………… 20 2.6.2. Procesos operacionales, fundamentales o misionales. …….. 21 2.6.3. Procesos de apoyo. …………………………………………….. 21 2.7. Diseño de procesos. ……………………………………………………… 22 2.7.1. Mapa general de procesos. ……………………………………. 23 viii 2.7.2. Procesos y sub procesos. ……………………………………... 24 2.7.3. Elementos de un proceso. ……………………………………... 25 2.7.4. Metodología IDEF0. …………………………………………….. 26 2.8. Indicadores de gestión de procesos. …………………………………… 28 2.8.1. Concepto de indicador. …………………………………………. 28 2.8.2. Características de los Indicadores. …………………………… 29 2.8.3. Como se formulan los indicadores. …………………………… 29 2.8.4. Indicadores de gestión y de desempeño. ……………………. 30 2.9. Estandarización de procesos. …………………………………………… 31 2.9.1. Definición. ………………………………………………………... 31 2.9.2. Manual de Procesos. …………………………………………… 32 2.9.3. Definición de Manual de Procesos. …………………………… 32 2.9.4. Objetivos del Manual de Procesos. …………………………… 32 2.9.5. Características del Manual de Procesos. …………………….. 33 2.9.6. Estructura del manual de procesos. ………………………….. 34 CAPITULO III Pág. APLICACIÓN 3.1. Análisis de la situación actual. ………………………………………….. 37 3.1.1. Análisis ambiental. ……………………………………………… 37 3.1.2. Matriz EFE y EFI. ……………………………………………….. 37 3.1.3. Matriz FODA. ……………………………………………………. 39 3.1.4. Objetivos Estratégicos. …………………………………………. 42 3.1.5. Estrategias. ………………………………………………………. 43 3.2. Análisis del direccionamiento estratégico. ……………………………... 45 3.2.1. Misión. ……………………………………………………………. 45 3.2.2. Visión. …………………………………………………………….. 46 3.2.3. Objetivos. ………………………………………………………… 46 3.2.4. Políticas. …………………………………………………………. 47 3.2.5. Valores. …………………………………………………………... 49 3.3. Levantamiento de los procesos actuales. ……………………………… 49 3.3.1. Levantamiento de expectativas de los involucrados. ………… 49 ix 3.3.2. Definición del Mapa de Procesos. ……………………………… 104 3.3.3. Priorización de procesos. ……………………………………….. 104 3.3.4. Procesos de la Cadena de valor de la Brigada (Fundamentales o Primarios). …………………………………... 107 3.4. Propuesta de medición de procesos. …………………………………... 136 3.4.1. Macro proceso: INSTRUCCIÓN CAPACITACIÓN Y CULTURA FÍSICA... 136 3.4.2. Macro proceso: PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES Y EJERCICIOS... 137 3.4.3. Macro proceso: ADMINISTRAR Y EVALUAR OPERACIONES, ACTIVIDADES VARIAS Y EJERCICIOS. ……………………………. 138 3.5. Estandarización de procesos. …………………………………………… 139 CAPITULO IV Pág. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1. Conclusiones. …………………………………………………………….. 141 4.2. Recomendaciones. ……………………………………………………….. 144 Fuentes bibliográficas. ………………………………………………………….. 145 Anexo “A” Pág. Análisis ambiental. ……………………………………………………………… 147 Anexo “B” Pág. Manual de procesos. ……………………………………………………………. 203 x FIGURAS Pág. Figura N° 1 Organigrama Estructural de la Brigada de Artillería N° 27. ….. 5 Figura N° 2 Actividades Primarias y de Apoyo. ……………………………… 16 Figura N° 3 Visión global de procesos. ……………………………………….. 19 Figura N° 4 Ejemplo de Mapa de Procesos. …………………………………. 24 Figura N° 5 Diagrama básico del Proceso. …………………………………... 25 Figura N° 6 Despliegue de los procesos. …………………………………….. 26 Figura N° 7 Elaborar Plan de Actividades Operaciones. …………………… 55 Figura N° 8 Suministrar instrucción al personal militar. …………………….. 56 Figura N° 9 Atender necesidades de capacitación. …………………………. 57 Figura N° 10 Selección de personal. ………………………………………….. 58 Figura N°11 Re-entrenar personal de reservas. …………………………….. 59 Figura N° 12 Re-entrenar al personal del arma de artillería. ………………. 60 Figura N° 13 Entrenamiento al personal de las Fuerzas de Resistencia. … 61 Figura N° 14 Planificar el empleo de los medios de artillería. ……………… 62 Figura N° 15 Planificar los fuegos de artillería. ……………………………… 63 Figura N° 16 Planificar y ejecutar las coordinaciones de fuego. …………... 64 Figura N° 17 Ejecutar ejercicios de tiro de artillería. ………………………… 65 Figura N° 18 Planificar operaciones de defensa interna. …………………… 66 Figura N° 19 Participar u organizar ejercicios y/o maniobras militares. …... 67 Figura N° 20 Participar en actividades de apoyo a la comunidad. ………… 68 Figura N° 21 Presentar propuestas de modificación del orgánico. ………... 69 Figura N° 22 Proporcionar seguridad y relevo a destacamentos. …………. 70 Figura N° 23 Desarrollar y mantener la capacidad física del personal. …… 71 Figura N° 24 Participar, organizar desfiles militares, ceremonias. ………… 72 Figura N° 25 Instrucción militar al personal de cadetes el COMIL. ……….. 73 Figura N° 26 Proporcionar seguridad a autoridades. ……………………….. 74 Figura N° 27 Planificar y ejecutar Operaciones Psicológicas. ……………... 75 Figura N° 28 Proporcionar información de rutina o especial. ………………. 76 Figura N° 29 Evaluar y consolidar información del proceso de selección de la unidad elite. …………………………………………………………….…. 77 Figura N° 30 Diagrama de Afinidades. ……………………………………….. 102 xi Figura N° 31 Diagrama de Relaciones. ………………………………………. 103 Figura N° 32 Despliegue IDEF0 A-0 Principal. ………………………………. 107 Figura N° 33 Despliegue IDEF0 A-0. …………………………………………. 108 Figura N° 34 Despliegue IDEF0 A-1. …………………………………………. 109 Figura N° 35 Despliegue IDEF0 A-1.1. ……………………………………….. 110 Figura N° 36 Despliegue IDEF0 A-1.2. ……………………………………….. 111 Figura N° 37 Despliegue IDEF0 A-2. …………………………………………. 112 Figura N° 38 Despliegue IDEF0 A-2.1. ……………………………………….. 113 Figura N° 39 Despliegue IDEF0 A-2.2. ……………………………………….. 114 Figura N° 40 Despliegue IDEF0 A-2.3. ……………………………………….. 115 Figura N° 41 Despliegue IDEF0 A-3. …………………………………………. 116 Figura N° 42 Diagrama de macro-procesos y procesos. …………………… 117 TABLAS Pág. Tabla N°1 “Matriz EFE”. ………………………………………………………… 37 Tabla N°2 “Matriz EFI”. …………………………………………………………. 38 Tabla N° 3 Priorización de procesos. …………………………………………. 105 Tabla N° 4 Efectivos y Orgánico (promedio mínimo). ……………..………... 180 Tabla N° 5 Efectivos y Orgánico (promedio máximo). …………………….... 181 xii CUADROS. Pág. Cuadro N° 1 “Fases del proyecto”. ……………………………………………. 7 Cuadro N° 2 “Matriz FODA”. …………………………………………………… 40 Cuadro N° 3 “Área de influencia y objetivos”. ………………………………... Cuadro N° 4 Metas y Objetivos. ……………………………………………….. 50 Cuadro N° 5 Matriz SIPOC Proponer las actividades anuales en el campo de operaciones. ..………………………………………………………………... 78 Cuadro N° 6 Matriz SIPOC Suministrar instrucción militar al personal profesional y de conscriptos. ………………………………………………...… 79 Cuadro N° 7 Matriz SIPOC Atender las necesidades adicionales y/o complementarias de capacitación. ……………………………………………. 80 Cuadro N° 8 Matriz SIPOC Seleccionar y preparar al personal para participar en programas especiales de adiestramiento o actualización. ….. 81 Cuadro N° 9 Matriz SIPOC Re-entrenar al personal de reservistas. ……… 82 Cuadro N° 10 Matriz SIPOC Re-entrenar al personal del arma de artillería. 83 Cuadro N° 11 Matriz SIPOC Entrenar al personal de las FF.RR. …………. 84 Cuadro N° 12 Matriz SIPOC Planificar el empleo de los medios de artillería en las operaciones de guerra externa (COTA). …………………… 85 Cuadro N° 13 Matriz SIPOC Planificar y Conducir los fuegos de artillería (COTA). …………………………………………………………………………… 86 Cuadro N° 14 Matriz SIPOC Planificación y Ejecución de la Coordinación de Fuegos (CCAF). ……………………………………………………………… 87 Cuadro N° 15 Matriz SIPOC Ejecutar ejercicios de tiro de artillería de campo y antiaérea. ……………………………………………………………… 88 Cuadro N°16 Matriz SIPOC Planificar y Ejecutar operaciones de defensa interna. ……………………………………………………………………………. 89 Cuadro N° 17 Matriz SIPOC Participar en ejercicios de cuarteles generales y maniobras militares dispuestos por la III.DE. ………………….. 90 Cuadro N° 18 Matriz SIPOC Participar en actividades en apoyo a la comunidad. ……………………………………………………………………….. 91 Cuadro N° 19 Matriz SIPOC Presentar propuestas de modificación del Orgánico Estructural y Numérico. ……………………………………………… 92 Cuadro N° 20 Matriz SIPOC Proporcionar la seguridad y relevo de destacamentos. ………………………………………………………………….. 93 Cuadro N° 21 Matriz SIPOC Desarrollar y/o mantener la capacidad física del personal militar. ……………………………………………………………… 94 Cuadro N° 22 Matriz SIPOC Participar / Organizar desfiles militares / Ceremonias. ……………………………………………………………………… 96 Cuadro N° 23 Matriz SIPOC Suministrar instrucción militar al personal de cadetes del COMIL-4. …………………………………………………………… 97 Cuadro N° 24 Matriz SIPOC Proporcionar seguridad a autoridades nacionales / extranjeras presentes en la jurisdicción del Grupo de Tarea N° 1. ………………………………………………………………………………. 98 xiii Cuadro N° 25 Matriz SIPOC Planificar y Ejecutar Operaciones Psicológicas. ……………………………………………………………………... 99 Cuadro N° 26 Matriz SIPOC Proporcionar la información de rutina o especial requerida al Escalón Superior, Estado Mayor y/o Unidades de la brigada. …………………………………………………………………………… 100 Cuadro N° 27 Matriz SIPOC Evaluar y consolidar la información del proceso de selección de Unidad Elite. …………………………………………………… 101 Cuadro N° 28 Códigos de Marcroprocesos y Procesos. ……………………. 104 Cuadro N° 29 Inventario de procesos. ………………………………………… 118 Cuadro N° 30 Indicadores Proceso: Instruir y capacitar al personal militar.. 136 Cuadro N° 31 Indicadores Proceso: Desarrollar la capacidad física del personal. ………………………………………………………………………….. 136 Cuadro N° 32 Indicadores Proceso: Planificar operaciones. ……………….. 137 Cuadro N° 33 Indicadores Proceso: Planificar ejercicios. …………………... 137 Cuadro N° 34 Indicadores Proceso: Planificar y coordinar otras actividades de operaciones. ………………………………………………………………….. 138 Cuadro N° 35 Indicadores Proceso: Ejecutar operaciones y evaluar ejercicios. …………………………………………………………………………. 138 Cuadro N° 36 Indicadores Proceso: Ejecutar y evaluar actividades varias (no consideradas en operaciones / ejercicios). ………………………………. 139 Cuadro N° 37 Indicadores Proceso: Seleccionar unidad élite. ……………... 139 Cuadro N° 38 Capacidades Militares. …………………………………………. 151 Cuadro N° 39 Capacidades Búsqueda de Blancos. …………………………. 156 Cuadro N° 40 Capacidades equipos de Meteorología. ……………………… 157 Cuadro N° 41 Factores externos clave. ………………………………………. 177 Cuadro N° 41 Personal participante. ………………………………………….. 182 Cuadro N° 42 Situación de Inteligencia. ……………………………………… 183 Cuadro N° 43 Requerimiento despliegue. ……………………………………. 189 Cuadro N° 44 Necesidad de infraestructura física. ………………………….. 189 Cuadro N° 45 Requerimientos de equipo. ……………………………………. 194 Cuadro N° 46 Factores internos claves. ……………………………………… 200 ii Resumen: En la Brigada de Artillería N° 27 “Bolívar” se identificaron varios procedimientos que se ejecutaban en base a lineamientos doctrinarios, otros se realizaban de manera empírica y en ciertos casos de forma poco organizada, en especial en lo que se refiere a la preparación de la capacidad operativa. Esto involucraba un manejo tradicional que se encontraba sustentado en directivas e instructivos cambiantes. Esta falta de estandarización impedía la evaluación de los procesos realizados y su mejora; ante esta situación, fue necesario levantar los procesos existentes y buscar su racionalización y estandarización, orientado fundamentalmente a la preparación militar y su empleo. Inicialmente realizamos el análisis de la situación actual utilizando la matriz FODA, llegando a establecer objetivos y estrategias, posteriormente se efectuó el análisis del direccionamiento estratégico y el levantamiento de la información en el área de operaciones. En base a las metas y objetivos del levantamiento de la información se estructuraron los arboles de necesidades; luego se realizó la identificación y concepción de los procesos de la organización a través de una matriz SIPOC- Macro, diagrama de afinidades y diagrama de relaciones, llegando a configurar el mapa general de procesos. Se realizó el despliegue IDEF 0 de los procesos de la cadena de valor, posteriormente se desarrolló el inventario de procesos con sus indicadores, en total se llegó a desglosar 3 macro procesos, 8 procesos y 54 procedimientos los mismos que están descritos en el manual de procesos que como parte constitutiva general contiene su caracterización, codificación, indicadores y diagramas de flujo. Palabras claves: MATRIZ FODA, DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO, MAPA DE PROCESOS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, DIAGRAMA DE AFINIDADES Y DIAGRAMA DE RELACIONES, MATRIZ SIPOC, DESPLIEGUE IDEF 0, INVENTARIO DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INDICADORES DE DESEMPEÑO, DIAGRAMAS DE FLUJO. iii Abstract: At the Artillery Brigade N° 27 “Bolívar” it was discovered that various procedures were executed based on doctrinarian guidelines, others in a more empirical manner, and in few instances, such as operative capacity preparation was being performed in a disorganized approach. All of the aforementioned included a traditional handling based on variable instructional guidelines. The lack of standardization impeded the correct evaluation and improvement of the implemented processes and due to this fact, it was necessary to review the existing processes and seek out their rationalization and standardization mainly focused on military training and its correct application. Initially, we performed the analysis of the current situation using the SWOT matrix (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), and thereby establishing objectives and strategies after the analysis results. Later on, the analysis on the strategic direction and information review were completed in the operations area. Based on the information review’s goals and objectives, important components were structured such as the requirements charts, the organization’s processes identification and conception using the SIPOC- Macro matrix (Suppliers- Inputs- Process-Outputs-Customers), and the affinity and relations diagrams, and all together form part of the overall processes map. The IDEF 0 (Integrated definition modeling) value chain processes was launched and later the processes inventory with its respective indicators was developed, and in total, 3 macro processes, 8 processes and 54 procedures were itemized and clearly defined within the processes manual which in its constitutive form contains as a whole characterization, codification, indicators and flow diagrams. Key words: MATRIX FODA, ADDRESSING STRATEGIC, PROCESS MAP, OBJECTIVES, STRATEGIES, DIAGRAM AFFINITIES, RELATIONSHIP DIAGRAM, MATRIX SIPOC, DEPLOYMENT IDEF 0, PROCESS INVENTORY, PROCEDURES, PERFORMANCE INDICATORS, FLOWCHARTS. 1 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes 1.1.1 Reseña Histórica En el mes de agosto de 1996, el Sr. General de Brigada René Yandún, Comandante de la III División de Ejército “Tarqui”, en conocimiento del proyecto presentado al Comando de Fuerza para la creación de la Brigada de Artillería, dispone el Sr. Crnl. de E.M. Luis E. Montalvo G. que en ese momento se desempeñaba como Director de la Escuela de Artillería, proceda a organizar las unidades dependientes de la Artillería Divisionaria bajo el comando de una Brigada de Artillería, la misma que se la identificaría como la Brigada de Artillería No.27 “Tiwintza” con sede en el campamento militar “Calderón” de Cuenca. El Comandante de la División, da un plazo de 15 días al Sr. Crnl. de E.M. Luis Montalvo para conformar y responder operativamente con el comando y estado mayor de la Brigada de Artillería No.27 “Bolívar”, debiendo estar en condiciones de pasar una inspección de sus oficinas. Dispone además que el Sr. Crnl. de E.M. Luis Montalvo, asuma temporalmente el mando de dicha unidad hasta que el Comando de la Fuerza apruebe el orgánico respectivo y nombre reglamentariamente al Comandante. Para cumplir esta disposición se recurrió al apoyo del Grupo de Artillería “Calderón”, en cuyo campamento se inició inmediatamente con la instalación de las oficinas del Comando y Estado Mayor con medios y personal de esa unidad. El Comando de la Brigada de Artillería asentado en Cuenca, fue progresivamente organizándose y desarrollándose. Se requería determinar adecuadamente la dependencia en lo referente a los campos administrativo, disciplinario y operativo de cada una de las 2 Subunidades, consideradas bajo este mando, para que se materialice y canalice la transición de la relación de mando. En el mes de julio de 1997, aproximadamente a los 10 meses de haber iniciado su funcionamiento y luego de finalizar un ejercicio de campaña con la III División de Ejército “TARQUI”, el Sr. General de Brigada René Yandún, Comandante de la misma dispone al Sr. Crnl. Montalvo, cambie el lugar de funcionamiento del Puesto de Mando de la Brigada de Artillería al campamento militar Bolívar en el Cambio, provincia de El Oro, sitio en el cual nuevamente se continuó el proceso de organización, pero con el nombre de Brigada de Artillería N° 27 “Bolívar”. A fines del mes de julio, por disposición del Comando de la III División de Ejército “Tarqui”, el Sr. Crnl. de E.M Luis Montalvo debió entregar el mando de la Brigada Nº. 27 al Sr. Crnl. de E.M Rodrigo Zuñiga. En el mes de diciembre de 1997 se pública en al Orden General del Comando de la Fuerza Terrestre la aprobación del orgánico de la Brigada de Artillería, con el nombre de Brigada Bolívar, nombrándose como Comandante de la misma al Sr. Coronel de Estado Mayor Conjunto Octavio Romero. En el año 2007, dando cumplimiento al Instructivo No. 2007-01 sobre la restructuración de las unidades de la Fuerza Terrestre y al Plan “Horizonte de la III DE Tarqui”, se da la orden de reubicar a la 27.BA “Bolívar”, de la plaza de Machala (El Cambio) al Fuerte Militar “Calderón” en la plaza de Cuenca. En el mes de julio del 2007, se movilizó el 50% del personal orgánico del CEM-27, con todo el material, y en el mes de agosto se movilizó al personal que faltaba, completando de esta manera el traslado de la unidad a la plaza de Cuenca, haciéndose cargo completamente de la desaparecida Brigada de Infantería Nº 3 “Portete”, y en el ejercicio de las atribuciones que le confiere los Art. 179numeral 6 de la constitución política de la República del Ecuador y el Art. 10 literales a) y h) de la ley Orgánica de la Defensa Nacional. Acuerda: Art. 3 Modificar la denominación de las unidades de la Fuerza Terrestre de acuerdo al siguiente detalle:Brigada de Artillería Nº 27 “Bolívar” por Brigada 3 de Artillería Nº 27 “Portete” (27.BA “Portete”), consede en la Ciudad de Cuenca. 1.1.2 Visión Describe hacia dónde se dirige la organización y que trata de ser; es una declaración del futuro, que no sucederá por si misma. La visión articula las características básicas que dan forma a la estrategia de una organización. (EVANS James & Lindsay William, 2005, p 223) La visión de la Brigada de Artillería N°27 “Portete”, es la de constituirse en una unidad de apoyo de fuegos altamente operativa, con personal calificado y con elevado nivel de preparación técnica y táctica, dotada con equipo de elevada tecnología con capacidad de localizar y batir blancos en todo el campo de batalla y de impedir a la amenaza aérea el cumplimiento de su misión. Paralelamente desarrollará misiones de defensa interna contribuyendo al esfuerzo del Estado de mantener una sociedad segura observando fundamentalmente los derechos humanos y derecho internacional humanitario, en los casos que sea aplicable. Para esto se procurará mantener un elevado nivel de moral del personal, minimizar al máximo el riesgo durante el entrenamiento y empleo de las unidades, así como establecer un sistema de mantenimiento y abastecimiento eficiente y efectivo. Todo esto, complementado con acciones tendientes a mejorar en forma permanente, las condiciones de bienestar del personal militar y de su familia. La Brigada de Artillería N°27 “Portete”, se encuentra localizado en la provincia del Azuay, en la ciudad de Cuenca, parroquia Ricaurte. 1.1.3 Misión Es la razón de existir; responde a la pregunta ¿por qué estamos en el negocio? La declaración de la misión incluye una definición de los productos y servicio que ofrece la organización, las tecnologías que emplea para proporcionar 4 estos productos y servicios, los tipos de mercados, las necesidades importantes de los clientes y las diversas competencias o la experiencia que distingue a la empresa de las demás. (EVANS James & Lindsay William, 2005, p 222). La misión de la 27.BA “Portete” durante las operaciones de guerra externa,será la de proporcionar apoyo de fuegos a la maniobra del Comando Operacional N°3 “Sur”, para contribuir fundamentalmente en el desarrollo de las acciones defensivas y ofensivas planificadas por ésta gran unidad, mediante la destrucción y neutralización de las unidades enemigas y sus instalaciones administrativas y logísticas. Durante las operaciones de defensa interna, participa como Grupo de Tarea 3.27 (o Grupo Operacional 3.27), para lo cual empleará en forma permanente sus medios orgánicos y agregados, mediante acciones tendientes a mantener y/o restablecer el orden interno, así como con el cumplimiento de tareas orientadas al apoyo de las autoridades civiles, instituciones y comunidades de las provincias del Azuay y Cañar. 1.1.4 Estructura Organizacional Orgánicamente la 27.BA, está constituida de un comando y E.M., de Grupos de Artillería de Campaña de 155 mm y 122mm, un Grupo de Artillería Antiaéreo, una Batería de localización de blancos, otras subunidades de valor batería y/o compañía que apoyan sus operaciones, manteniendo la posibilidad en operaciones de guerra externa de encuadrar otros medios de apoyo de artillería adicionales, en función de la misión que cumplen las brigadas de maniobra subordinadas y/o colocadas en lista de tropas de la III-DE o el CO N°3 “Sur”, como se aprecia en la Figura N°1. 5 Figura N°1 Organigrama Estructural de la Brigada de Artillería N°27 En defensa interna, la 27-BA como Grupo de Tarea emplea sus unidades orgánicas, anteriormente descritas. En forma análoga su poder de combate se ve aumentado al recibir la agregación de otras unidades valor batallón, acantonadas en la plaza de Cuenca. (Batallón Antitanque de la III.DE, Grupo de Caballería Motorizado de la III.DE, Batallón de Apoyo Logístico de la III.DE., y Grupo de Artillería Lanzadores N°21). Los escenarios de empleo se ven modificados, en guerra externa su zona de empleo se circunscribe a gran parte de la frontera sur, mientras que en la defensa interna, la 27.BA tiene bajo su responsabilidad las provincias del Azuay y del Cañar. Departamentos del Comando y Estado Mayor de la 27.BA: - Comando de la Brigada - Ayudantía. - Departamento de Personal. - Departamento de Logística - Departamento de Operaciones - Departamento de Inteligencia - Sección de Comunicación Social - Sección de Seguridad y Prevención de Accidentes - Unidad Financiera. - Departamento de Operaciones 6 Las unidades que conforman la Brigada de Artillería N° 27 son las siguientes: - Comando y Estado Mayor de la 27-BA “Portete” (CEM.27) - Grupo de Artillería Auto Remolcado N˚79 “General Pintag” (GAAR.79) - Grupo de Artillería Antiaérea N˚ 81 “Tnte. Ledesma” (GAAA.81) - Batería de Localización de Blancos N˚ 27 (BLB.27) - Comando de Apoyo Logístico N˚ 27 (CAL.27) - Compañía de Comunicaciones N˚ 27 (CC.27) - Compañía Policía Militar N˚ 27 (CPM.27) - Batería de apoyo al desarrollo y ambiente N˚ 27 (BADYA.27) - Policlínico N˚ 27 (POL.27) 1.2 Planteamiento del Problema En la 27.BA se han identificado varios procedimientos que se ejecutan en base a lineamientos doctrinarios, otros se realizan de manera empírica y en ciertos casos de forma poco organizada,en especial en lo que se refiere a la preparación de la capacidad operativa. Esto involucra un manejo tradicional que se encuentra sustentado en directivas e instructivos cambiantes. Esta falta de estandarización impide la evaluación de los procesos realizados y su mejora. Ante esta problemática, es necesario levantar los procesos existentes y buscar su racionalización y estandarización, orientado fundamentalmente a la preparación militar y su empleo, por lo que debe considerarse como entregable a la sociedad “una unidad tipo brigada del Ejército” en condiciones de emplearse y operar eficazmente. En este marco, los suscritos proponentes nos hemos permitido establecer el siguiente problema de investigación: ¿Cuáles son los macro procesos, los procesos, sub procesos, procedimientos y actividades pertenecientes a la cadena de valor de la 27. BA, para el cumplimiento de las misiones de guerra externa y defensa interna? Para el cumplimiento de esta tarea se deberá levantar el mapa general de procesos y posteriormente desglosar aquellos que constituyen la cadena de valor, en el nivel de respuesta a la pregunta de investigación. 7 La metodología a emplearse esta dentro de una investigación descriptiva de carácter mixta (documental y de campo) según Zorrilla, (1993, p 43), tomando en consideración las siete recomendaciones que realiza Van Dalen, 2000, el momento de plantear un problema (Bernal Cesar, 2006, p 85). La gestión por procesos (Integración sistémica de las actividades), es una metodología utilizada para eliminar de raíz algunos males típicos de tenemos como una organización departamentalizada. Esta metodología validada en la práctica consta de dos fases: fase I “modelamiento del negocio en la visión sistémica de procesos” y la fase II “estandarización de los procesos empresariales” los mismos que están representados en el cuadro que sigue a continuación y será explicada detalladamente. Cuadro N°1 “ Fases del proyecto” Fase I Modelamiento del negocio en la visión sistémica de procesos Etapa 1: Estructuración de las necesidades de las partes interesadas o involucradas. (definición de metas y objetivos misionales, y árboles de necesidades) Etapa 2: Identificación y concepción de los procesos de la organización. (Matriz SIPOC-Macro, diagrama de afinidades y diagrama de relaciones) Etapa 3: Definición del macro-flujo del negocio (Mapa General de Procesos) Fase II Estandarización de los procesos de la organización Etapa 1: Estandarización de los procesos primarios Etapa 2: Elaboración de indicadores de desempeño y de gestión Fuente: Qualiplus, excelencia de negocio, 2012. FASE I: Modelamiento del negocio en la visión sistémica de procesos(tres etapas). 8 Etapa I: Estructuración de las necesidades de las partes interesadas o involucradas. - Información de los procesos fundamentales (definición de metas y objetivos misionales) referente al área de operaciones, instrucción, organización, cultura física y operaciones psicológicas con sus observaciones. - Árbol de necesidades para cada una de las metas y objetivos con la finalidad de obtener todas las actividades y documentos que se deben realizar en cada una de ellas. Etapa II: Identificación y concepción de los procesos de la organización. - Matriz SIPOC-Macro, en el cual se relacionan procesos y actividades referentes a cada campo, con proveedores, cliente, entradas y salidas de información y documentos. - Diagrama de afinidades, en el cual se agrupan por áreas las actividades afines que se complementan. - Diagrama de relaciones interdependiente entre cada una de las áreas con su flujo de información. Etapa III: Definición del macroflujo del negocio - Mapa General de Procesos, en el cual constan los procesos gobernantes, fundamentales y de apoyo con cada uno de sus subprocesos. Se representa la cadena de valor de la Brigada de Artillería a través del despliegue IDEF0. lo que nos permitirá obtener información sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los correspondientes a sus actividades. De esta manera se observa a la organización como un sistema de procesos interrelacionados. FASE II: Estandarización de los procesos de la organización. (dos etapas) Etapa I: Estandarización de los procesos primarios. - Listas maestras de inventarios de procesos en donde constan el macro proceso, proceso, subproceso, procedimiento y actividades. Etapa II: Elaboración de indicadores de desempeño y de gestión. 9 - Indicadores para cada uno de los procesos, los mismos que deben cumplir con las siguientes características: relevante, verificable, libre de sesgo, aceptación, justificable, válido, confiable, y fácil de interpretar. 1.3 Objetivos de la investigación 1.3.1 General Diseño y estandarización de procesos críticosde la cadena de valor de la 27.BA, que permita generar las condiciones para contribuir a los niveles de eficiencia y eficacia. 1.3.2 Específicos 1) Describir la situación actual de la 27.BA. 2) Analizar el direccionamiento estratégico de la 27.BA 3) Diseñar el mapa de procesos de la 27.BA 4) Definir los procesos críticos de la 27.BA 5) Levantar la información de los procesos críticos de la 27.BA 6) Estandarizar los procesos críticos de la 27 BA 7) Establecer un sistema de medición de los procesos críticos de la 27.BA. 10 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Análisis situacional 2.1.1 Análisis ambiental El análisis ambiental abarca dos grandes áreas, la interna y la externa a la organización u empresa. El análisis o auditoria externa, conlleva elaborar una lista de cada factor que puede influir a la empresa, cuyo objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas rápidas. (David, 2005). Las fuerzas externas se dividen en diferentes tipos de categorías como: 1) fuerzas económicas, 2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnológicas, y 5) fuerzas competitivas. La auditoría interna consiste en identificar fortalezas y debilidades en las “áreas funcionales del negocio” (David, 2005). El proceso de ejecutar una auditoria interna es similar al anterior. Para el efecto los “gerentes y empleados” son quienes determinan las mismas. La auditoría requiere la recolección y asimilación de información de las áreas clave del negocio. 2.1.2 Las variables FODA y matrices de evaluación. 2.1.2.1 Fortalezas y debilidades: Son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño se puede calificar como excelente o deficiente. Surge en las actividades de producción, mercadotécnica, finanzas, contabilidad, etc. Las fortalezas y debilidades se analizan bajo la matriz EFI (Matriz de evaluación del factor interno). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa los dos aspectos citados. Se requiere juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, por lo tanto no se debe interpretar con la apariencia de un método científico, ya que no es una técnica infalible. (David, 2005). Sin 11 importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el valor de 2,5 el promedio. Bajo este valor caracteriza a las empresas que son débiles internamente. Valore superiores indica una posición interna sólida. 2.1.2.2 Oportunidades y amenazas: Son tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pueden beneficiar o afectar de manera negativa a una organización en el futuro. La evaluación de las oportunidades y amenazas se realiza por medio de la matriz EFE (Matriz de evaluación del factor externo). Esta herramienta permite a los estrategas evaluar la información del ámbito externo a la organización. El valor promedio más alto posible es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2,5, siendo que un valor alto indica que la empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Un puntaje bajo refleja que las estrategias de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evitan las amenazas externas. 2.1.3 La matriz FODA El análisis FODA es una de las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones estratégicas. En este proceso se analiza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para tal efecto se considerarán los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a una organización, considerando la visión y la misión como elementos guía del proceso. Las oportunidades y amenazas provienen del ámbito externo, en tanto que las fortalezas y debilidades son propias de la organización. Los casos se analizan bajo matrices en donde se ponderan la influencia de estos factores, permitiendo determinar si una organización se encuentra actuando en un ambiente externo 12 más amigable o de riesgo o incertidumbre. En el caso del cuadro de factores internos, se determina en qué medida una organización es capaz de sobreponer sus fortalezas frente a sus debilidades. Posteriormente se establecen las estrategias, determinando como las fortalezas pueden aprovechar las oportunidades (maxi-maxi), o como esta se emplean para reducir el efecto de las amenazas (maxi-mini). Posteriormente se analiza las debilidades frente a las oportunidades (mini-maxi) y frente a las amenazas (mini-mini) Conforme Fred David(2005), la previsión de esas oportunidades y amenazas, y su comparación cruzada con las fortalezas y debilidades, permite desarrollar estrategias de naturaleza ofensiva, defensiva, de supervivencia y de estabilización. 2.2 Direccionamiento Estratégico 2.2.1 Misión La Misión de una organización es la finalidad que explica la existencia de una organización. La misión da respuesta a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de ser?.Senge señala que las organizaciones exitosas “poseen un sentido más amplio de finalidad que va más allá de la satisfacción de las necesidades de sus accionistas y empleados. Buscan contribuir al mundo en alguna manera única, añadiéndole una fuente distintiva de valor” Por lo general, la declaración de misión de una organización contiene información sobre qué tipos de productos o servicios produce la organización, quienes son por lo general sus clientes y cuales son valores esenciales. (Certo, 1996, p.63) 13 2.2.2 Visión La Visión de la organización resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. Peter Senge sostiene que la visión organizativa es la respuesta a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear?, las visiones que se comparten en la organización, crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean coherentes. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se hace parte de la búsqueda de un propósito de mayor alcance que se materializa en los productos y servicios de la organización. (Certo, 1996, p.59) 2.2.3 Objetivos Un objetivo organizativo es el blanco hacia el que se orienta los esfuerzos que lleva a cabo una organización. Unos objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia, para la ejecución de la misma y para el planeamiento de la acción. Los objetivos pueden ser para las empresas lo que la estrella polar es para los navegantes. Las organizaciones suelen establecer dos tipos diferentes de objetivos. Los Objetivos a corto plazo identifican blancos que la organización desea alcanzar en un plazo de uno o dos años. Los objetivos a largo plazo son los blancos a los que apunta la organización para un plazo de tres a cinco años. Estos dos tipos de objetivos difieren de manera significativa. La diferencia más visible es, sin duda, el periodo en el que la organización planea lograr el objetivo fijado. Otra diferencia importante entre los dos tipos de objetivo estriba en la manera en la que se expresan. Por lo general, los objetivos a corto plazo suelen ofrecer más pormenores como por ejemplo, quién realizará qué tareas, cuándo se llevarán a cabo dichas tareas. (Certo, 1996, p.66) 2.2.4 Políticas 14 Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación, desarrollo y sistemas. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa. (David Fred, 2005, p 13) 2.2.5 Valores Los valores son los que responden a la pregunta ¿Cómo queremos obrar, consecuentemente con nuestra misión, en el camino hacia el logro de la visión? Los valores de una organización permiten: - Edificar organizaciones fuertes que son fuente de fortaleza y solidaridad para sus miembros en tiempos difíciles y turbulentos. - Formar la identidad de la Institución, son el cimiento sólido sobre el cual todo lo demás se apoya. - Afirmar sus convicciones y orientar sus prácticas en correspondencia con las demandas de desarrollo. 2.3 Cadena de Valor de Porter Según Michael Porter (1985, p130) al referirse a la Cadena de Valor, indica que la empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar y apoyar su producto. La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades. 15 El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se desempeñan en una industria particular (la unidad de negocios). En el nivel industrial o sectorial la cadena resulta demasiado extensa, pues puede opacar importantes fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una compañía de una industria puede variar un poco en algunos elementos de su línea de productos, en los clientes, en las regiones geográficas o en los canales de distribución. No obstante, las de tales subconjuntos guardan estrecha relación, pudiendo figurar solo dentro del contexto de la cadena de unidad de negocios. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. Se trata de las actividades física y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas. Puede medirse en diversas formas. También las cadenas de valor de los proveedores y canales introducen un margen que conviene aislar al entender las causas de la posición de una organización en costos, puesto que el margen de unos y otros forman parte del costo total cargado al cliente. Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primeras (logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadotecnia y ventas, servicio), son las que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo (infraestructura, administración de RRHH, desarrollo tecnológico, adquisiciones) respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales. (ver figura 2) 16 Figura N°2 Actividades Primarias y de Apoyo Para el presente caso, y al tratarse de una Unidad Militar en análisis, las actividades primarias están conformados por: - Instrucción capacitación y cultura física. - Planificación de operaciones y ejercicios tácticos. - Administrar y evaluar operaciones y ejercicios tácticos. Mientras que las actividades de apoyo lo conforman: - Comunicaciones. - Logística. - Inteligencia. - SEPRAC. - Comunicación Social - Asesoría Jurídica y - Gestión Administrativa. 2.4 Levantamiento de las expectativas de los involucrados Constituye la determinación de cuáles son los requerimientos que presentan los que reciben o se benefician de los servicios o productos que ofrece una organización. Para el efecto se procede a diseñar una matriz en donde se determina el "qué" se requiere hacer. Esto constituye el objetivo. A continuación se procede a colocar las observaciones sobre este "objetivo" levantado. 17 Posteriormente se construye los denominados arboles de necesidades. Estos son diagramas que permiten visualizar en su origen el "qué", en este caso corresponderá a las expectativas levantadas. La rama superior, desde su origen se explica por su desglose que es el "cómo". Sí se lee desde izquierda a derecha, el cuadrado de la izquierda representa "qué" se requiere lograr, y su desglose el "cómo se logra". Así estos "cómo" se transforman en nuevos "qué" y su desglose son los "cómo se logra", o quéactividadesse deben realizar. De esta forma se lee el árbol hasta el último nivel desarrollado. Una vez que se ha desglosado los objetivos en grandes tareas o sub-tareas, se procede a organizar esta actividad utilizando las matrices denominadas SIPOC. Este es un acrónimo en inglés que viene de la traducción de las palabras que estas letras representan. Así tenemos: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente (Supplier, Input, Process, Output and Customer). El diagrama SIPOC que se emplea se denomina macro, ya que permite ver de forma general la interacción del proceso, desde el punto de vista de insumos y resultados, así como de proveedores y clientes. (Ver Qualiplus, excelencia empresarial, 2012) 2.5 Administración por procesos La búsqueda de la competitividad ha sido un objetivo permanente tanto en el sector público como privado. Las exigencias en estos dos ámbitos de actividad cada vez son mayores, y requieren un mejoramiento continuo de los productos o servicios que se ofrecen (Pérez, 2010, p 41,161). Dentro de este marco, la gestión por procesos da un enfoque total al cliente externo, que es la razón de ser una organización o institución. Las organizaciones de todo tipo son sistemas vivos, que constituyen un conjunto de elementos relacionados e inter-actuantes que tienen un propósito definido. Para el efecto ponen en movimiento flujos de energía, recursos de todo tipo, y capacidades humanas que involucran estructuras y procesos complejos. (Claudio, 2003). Ante esto es fundamental considerar que “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”, conforme los 18 señala la Norma ISO 9001:2000 - 7.1. Solo de esta forma se puede medir su comportamiento y promover la mejora continua. La secuencia y la interrelación de estos procesos son fundamentales que se lleguen a determinar, tal como lo señala la Norma ISO 9001:2000 - 4.1b. Toda organización de vanguardia identifica los procesos importantes que puede tener un efecto en la satisfacción del cliente, en toda la cadena de valor. Esta tarea se cumple a través de la administración de procesos que consiste básicamente en tres actividades clave: diseño, control y mejora. (Pérez, 2010, p 272). La administración por procesos comprende la planeación y el manejo de las actividades necesarias para poder alcanzar un alto nivel de desempeño en los procesos fundamentales, así como se debe incluir cuales son las oportunidades de mejora de la calidad y el desempeño operativo.(Pérez, 2010, p 85, 316, 332). Agudelo, 2007, en su libro “Gestión por Procesos” explica que cada proceso es un sistema de funciones, las cuales se agrupan por departamento o áreas funcionales. La gestión por procesos procura gestionar de manera integral cada una de las transacciones o procesos que la organización ejecuta. Los sistemas coordinan funciones, independientemente de quien las pueda realizar. 19 Figura N°3Visión global de procesos La gestión por procesos coexiste con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión inter- funcional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidoscomo se aprecia en la figura N°3. La gestión por procesos hace posible la comprensión del modo en que los procesos de negocio, aprovechan o se blindan contra las fortalezas y debilidades respectivamente. Las empresas líderes consideran a la administración por procesos como una actividad fundamental e importante. 2.6 Definiciones de Proceso Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí, que partiendo de uno o más inputs (entradas) en el trayecto se transforman, generando un output (resultado).Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos. (Bravo, 2011, p 10, 11). Harrington(1998), manifiesta que no existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera no existe proceso sin un producto o servicio. Como definición un proceso: “Es un conjunto de actividades que convierten insumos en productos o servicios de mayor valor para el cliente”. Según Martínez(1994), un proceso es una “Serie de actividades o pasos relacionados entre sí, a través de los cuales se transforman unos recursos y se obtienen productos o servicios”. 20 Según Mariño(2002), proceso es un “Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o servicios a unos clientes que lo demandan, transformando entradas o insumos suministrados por unos proveedores y agregando valor a la transformación”. Según Dávila(2001), “Proceso es el desarrollo continuo de tareas/actividades que en un determinado momento/tiempo están relacionadas y articuladas entre sí, cuya conexión agrega valor de acción, con el objeto de mezclar y transformar los insumos para que produzcan un rendimiento y un resultado o producto interno o externo para la organización”. En conclusión proceso se puede definir como una secuencia o grupo de actividades que van añadiendo valor a un producto o servicio destinado a un cliente interno o externo. 2.6.1 Procesos estratégicos, gobernantes o gerenciales Son aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores claves o estratégicos. Estos procesos se relacionan directamente con: liderazgo, formulación y despliegue de estrategias, conocimiento y enfoque del cliente y mercado, análisis de información y del entorno competitivo, monitoreo y control, mejora continua. Una adecuada gestión de estos procesos genera mayores oportunidades para mejorar la productividad.(Muro, 2010.) 2.6.2 Procesos operacionales, fundamentales o misionales. 21 Son procesos que tienen acción directa en la transformación del producto o servicio a lo largo de la cadena de valor, para cumplir con los requerimientos del cliente y los mercados. Son responsables de generar el portafolio de productos y/o servicios que responden a la misión y objetivos estratégicos de la institución. Se interrelacionan con los procesos estratégicos y de apoyo, en el ciclo de mejora continua PHVA. (Muro, 2010.) 2.6.3 Procesos de apoyo Son procesos de apoyo la gestión tecnológica, contable, financiera, compras, recursos humanos, entre otros. Estos procesos se relacionan indirectamente con la transformación del producto o servicio, y cuya finalidad es facilitar a los procesos estratégicos y agregadores de valor. Se interrelacionan con los procesos estratégicos y agregadores de valor, en el ciclo de mejora continua PHVA, para contribuir a tener productos y servicios de calidad. (Muro, 2010.) 22 2.7 Diseño de procesos Según Evans James & Lindsay William(2005), la descripción de un proceso tiene como finalidad, determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. El enfoque de procesos potencia la representación gráfica. Frecuentemente los sistemas -conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización- son difíciles de comprender, son amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. En esencia consiste en la representación de una realidad. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Existen diferentes modelos para la agrupación de procesos y que constituye la base para abordar el rediseño y mejora; y establecer los indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos existentes. Al mismo tiempo, los problemas existentes 23 pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora. Diagramar es establecer una representación visual de los macro-procesos, procesos, subprocesos, y procedimientos lo que permite obtener una información sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los correspondientes a sus actividades. 2.7.1 Mapa general de procesos Es una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Así mismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos claves, estratégicos y de soporte, constituyéndose el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que hay que actuar. Los procesos al interior de cada institución se agrupan en función del grado de contribución y el valor agregado al cumplimiento de la misión institucional. Para la elaboración del Mapa de Procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo se ha definido que el tipo de agrupamiento de los procesos dentro del mapa corresponde al de las tres categorías identificadas como: Procesos Estratégicos o gobernantes, Procesos Operativos o que agregan Valor y Procesos de Apoyo o habilitantes, como se aprecia en la figura N°4. Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar acerca de: ¿Qué salidas produce cada proceso? y ¿Hacia quién van dirigidas?, ¿Qué entradas necesita el proceso? y ¿de dónde vienen? y ¿Qué recursos consume el proceso? y ¿De dónde proceden? 24 Como queda demostrado, un mapa de procesos nos permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas, razón por la cual se debe acudir a una descripción más detallada del proceso. Figura N°4 Ejemplo de Mapa de Procesos 2.7.2 Procesos y sub procesos Se emplea el modelo de diagramas de bloque jerarquizados con referencias cruzadas, que se conoce como metodología IDEF0, la misma que permite mediante su automatización la generación de hojas estandarizadas de fácil comprensión, de manera que las actividades complejas se pueden desglosar en sucesivas cascadas hasta alcanzar los niveles de detalle deseado. Como se puede observar en la figura N°5, estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en conjunto, debido a que permite una percepción visual de flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas (E), salidas (S), controles (C) y mecanismos (M).(Pérez, 2010 p.54) 25 Figura N° 5 Diagrama básico del Proceso 2.7.3 Elementos de un proceso - Entradas Información, insumos o materia prima que se utiliza para producir las salidas de la actividad. La entrada es transformada por la actividad. - Salidas Se trata de productos y/o servicios generados por el proceso. Corresponde también a los subproductos y/o entregables del proceso. - Controles Se trata de restricciones que afectan a un proceso. Regula la producción de las salidas a partir de las entradas. Corresponden a Leyes, Reglamentos y/o, disposiciones, normas y especificaciones técnicas. - Mecanismos Se refiere a los recursos tangibles (infraestructura, maquinaria, equipo o hardware y software) como intangibles (métodos, modelos, patentes, autorizaciones de uso) existentes que ejecutan la actividad. - Límites Estableciendo los límites acotamos el campo de análisis, las actividades que van desde el inicio hasta el final del proceso, constituirán el conjunto de tareas a estudiar y organizar. (Son la primera y la última tarea del mismo). (Pérez, 2010 p.57) Controles Recursos o Mecanismos PROCESO 26 2.7.4MetodologíaIDEF0 Según Guasch(2003), el despliegue de los procesos consiste en descomponer cada uno de los procesos de forma estructurada con el fin de identificar y estructurar los diferentes subprocesos o actividades que constituyen la totalidad del proceso. Cada uno de los subprocesos puede a su vez ser descompuesto en actividades. De esta forma se puede desglosar procesos grandes y complejos en elementos manejables sin dejar de entender el conjunto. El sistema IDEF0, es un sistema jerárquico en el que se avanza desde el diagrama general y, en forma descendente, a sucesivos diagramas donde se especifica con más detalle la función a realizar. (Visión top-down, como se aprecia en la figura N°6) Figura N° 6 Despliegue de los procesos 27 Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. IDEF0 permite identificar apropiadamente los procesos y sus interfaces y elaborar los documentos que permitan su control en cualquiera de sus etapas de desarrollo. Con esta herramienta analizamos sistemáticamente la Organización, centrándonos en las tareas que se realizan de forma regular, las políticas de control que se utilizan para asegurar que estas tareas se realicen de forma correcta, los recursos (tanto humanos como materiales) que se utilizan para realizarla, los resultados de la tarea y las materias primas sobre las que la actividad actúa. Al estar basada en un estándar con especificaciones precisas y rigurosas que permite llegar a cualquier nivel de detalle, tiene una amplia aplicabilidad como medio para comunicar reglas y procesos, para obtener una vista estratégica de estos y facilitar el análisis para identificar puntos de mejora. La metodología IDEF0, puede ser representada por diversos paquetes informáticos, tal es el caso del software BPwin, empleado en el presente trabajo. La metodología IDEF0 proporciona un marco de trabajo para poder representar y entender los procesos, determinando el impacto de los diferentes sucesos y definiendo como los procesos interactúan unos con otros permitiéndonos identificar actividades poco eficientes o redundantes. Estos modelos consisten en una serie de diagramas jerárquicos junto con unos textos y referencias cruzadas entre ambos que se representan mediante unos rectángulos o cajas y una serie de flechas. La descripción de cada proceso es considerado como la combinación de cinco magnitudes básicas que se representan gráficamente como: - Procesos o actividades - Entradas (inputs) - Controles 28 - Mecanismos o recursos para la realización de tareas - Salidas (outputs) o resultados conseguidos en el proceso (que podrán ser a su vez entradas, mecanismos o controles de otros procesos) Uno de los aspectos de IDEF0 más importantes es que como concepto de modelación va introduciendo gradualmente más y más niveles de detalle a través de la estructura del modelo. De esta manera, la comunicación se produce dando al lector un tema bien definido con una cantidad de información detallada disponible para profundizar en el modelo. El software BPwin muestra la representación gráfica del proceso, con laventaja que señala posibles incongruencias que pueden haberse cometido a la hora de definir las entradas, salidas, mecanismos y controles; nos permite ver la relación existente entre los diferentes procesos, es decir su interconexión para evitar duplicidades y podemos visualizar como un cambio en determinado proceso afecta a los demás. (Guasch, 2003, p.74, 75) 2.8 Indicadores de gestión de procesos 2.8.1 Concepto de indicador Los indicadores son comparables a un conjunto de instantáneas tomadas a un proceso a intervalos regulares de tiempo, mostrando los distintos estados en el tiempo de las variables. Un indicador puede ser una relación matemática entre medidas, el suministro de información acerca del estado de un producto, proceso o sistema, o puede ser la proximidad asociada a metas previamente establecidas. Los indicadores como su nombre lo dice "indican" la existencia de algún fenómeno que puede ser educativo, ambiental, económico, social, etc. En general un indicador es un dato estadístico aunque no cualquier dato estadístico es un indicador, es decir, solo aquellas estadísticas que pueden dar una visión integral y que permite elaborar un juicio sobre el funcionamiento de un sistema o un proceso se constituye en un indicador. (Benjamín, 2007, p. 147) 29 2.8.2 Características de los Indicadores Un indicador debe reunir las siguientes características: Ser relevante, verificable, libre de sesgo, aceptación, justificable, válido, confiable, y fácil de interpretar. - Relevante: alineado con la misión y objetivos. - Verificable: que se puede comprobar mediante información confiable. - Libre de sesgo: estadístico o personal. - Aceptación: a nivel institucional. - Justificable: con relación a su costo-beneficio. - Válido: corresponde entre la información que suministra el indicador y el fenómeno objeto de análisis. - Confiable: mide lo mismo en diferentes contextos y en diferentes momentos. - Fácil de interpretar: facilita su uso aún en el caso de no existir expertos en el área específica. (Benjamín, 2007, p. 149) 2.8.3 Como se formulan los indicadores La construcción de indicadores obedece a una serie de parámetros, los mismos que se evidencian en los siguientes aspectos: - Se determina lo que se desea medir, y se asigna un descriptor. - Se determina cómo será la fórmula de obtención del indicador, para la cual se debe verificar la fuente de información de donde se obtendrán los datos. - Se especifica la unidad de medida. - Se coloca la descripción del descriptor, considerando su fórmula y naturaleza de la unidad de medida. - Se establece la meta que se pretende alcanzar. (Manual de procesos, Fuerza Terrestre, 2007) 2.8.4 Indicadores de gestión y de desempeño 2.8.4.1 Indicadores de gestión: 30 Es la forma de evaluar el comportamiento de variables claves en una organización. Eficacia: Mide los resultados obtenidos respecto a los objetivos planteados. “La eficacia es hacer lo correcto de las cosas”. Eficiencia: Es la habilidad para optimizar el uso de los recursos en el logro de los objetivos, incluyendo variables como costos y calidad. “Hacer las cosas correctamente”(Benjamín, 2007, p. 150) 2.8.4.2 Indicadores de desempeño. Miden el logro de los objetivos de programas o actividades que reflejan el cumplimiento de la misión y las metas de la institución; miden el costo, la calidad, pertinencia y efectos del servicio; verifican que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia; proporcionan información del rumbo institucional, los logros, la velocidad y avance de los resultados. Los indicadores de desempeño se clasifican en: estratégicos, de proyectos, de gestión, de servicios. Estos requieren un punto de referencia, por ejemplo un estándar, un objetivo, un juicio contra el cual comparar, por lo que tienen un carácter relativo. Los indicadores no son fines, sino medios, para ayudar a lograr los fines.Para este caso que corresponde, los indicadores de procesos serán aquellos que midan el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir servicios, tales como procedimientos de planificación, administración, elaboración, evaluación y control. Estos indicadores serán útiles para la evaluación del desempeño en cada uno de los campos inherente a la organización de una Unidad Militar. 31 Es importante insistir que los indicadores de proceso, si bien pueden no ser adecuados para ser incorporados en el informe que acompaña al presupuesto de la unidad militar que va hacia el Jefe financiero o al Comandante, son muy útiles para identificar los aspectos centrales de la gestión realizada en cada campo.( Benjamín, 2007, p. 151) Ejemplo: Horas dedicadas a la instrucción básica militar según horarios del plan general de enseñanza/horas cumplidas de instrucción militar según horarios del plan general de enseñanza. 2.9 Estandarización de procesos 2.9.1 Definición La estandarización o normalización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados. Según la ISO (International OrganizationforStandarization), la normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos: - Simplificación: se trata de reducir los modelos para quedarse únicamente con los más necesarios. - Unificación: para permitir el intercambio a nivel internacional. 32 - Especificación: se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso. 2.9.2 Manual de Procesos Independientemente del tamaño de la Institución, hoy es prioritario contar con un instrumento que aglutine los procesos, las normas, las rutinas y los formularios necesarios para el adecuado manejo de la Institución. Se justifica la elaboración de Manuales de Procesos cuando el conjunto de actividades y tareas se tornan complejas y se dificulta para los niveles directivos su adecuado registro seguimiento y control (Mejía, 2007, p 65) 2.9.3 Definición de Manual de Procesos Es un documento que registra el conjunto de procesos, discriminado en actividades y tareas que realiza un servicio, un departamento o la Institución toda. A continuación se detallan los objetivos, características y estructura del manual de procesos basados en el libro “gerencia de procesos” (Mejía, 2007) 2.9.4 Objetivos del Manual de Procesos - Servirá de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para los funcionarios de la institución. - Ayudará a brindar servicios más eficientes. - Mejorará el aprovechamiento de los recursos humanos, físicos y financieros. - Generará uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios. - Evitará la improvisación en las labores. - Ayudará a orientar al personal nuevo. - Facilitará la supervisión y evaluación de labores. 33 - Proporcionará información a la empresa acerca de la marcha de los procesos. - Evitará discusiones sobre normas, procedimientos y actividades. - Facilitará la orientación y atención al cliente externo. - Establecerá elementos de consulta, orientación y entrenamiento al personal. - Servirá como punto de referencia para las actividades de control interno y auditoría. - Será la memoria de la institución. 2.9.5 Características del Manual de Procesos Los manuales de procesos reunirán algunas características, que se pueden resumir así: - Satisfacer las necesidades reales de la Brigada de Artillería. - Contará con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de procesos. - Facilitará los trámites mediante una adecuada diagramación. - Permitirá una redacción breve, simplificada y comprensible. - Facilitará su uso al cliente interno y externo. - Será lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones. - Tendrá una revisión y actualización continua Es conveniente recalcar que un manual de procesos representa el paso a paso de las actividades y tareas que debe realizar un funcionario o una organización. El manual de procesos no debe confundirse con el manual de funciones, que es el conjunto de actividades propias a un cargo para determinar niveles de autoridad y responsabilidad. Así mismo, no es un manual de normas agrupadas en reglamentos que constituyen el conjunto de disposiciones generales, leyes, 34 códigos, estatutos que conforman la base jurídica de la organización. (Mejía, 2007) 2.9.6 Estructura del manual de procesos A continuación se describen los componentes de un manual de procesos, con el fin de contar con una guía práctica que permita elaborar este documento en una forma unificada. Los elementos a tener en cuenta son: - Portada: es la carátula inicial de presentación formal del manual. - Caracterización de la Unidad - Misión de la institución: es de la descripción de la naturaleza de la organización en relación a sus capacidades actuales. - Organización: Es la estructura orgánica de la organización y/o institución. Se muestra las relaciones jerárquicas de dependencia. - Funciones de la dependencia: Son las actividades primarias que cumple un departamento, sección o porción orgánica de la organización. - Objetivos del manual: Es la descripción de lo que procura el manual entregar al usuario, procurando documentar los procesos y sus partes. - Alcance del manual: Es la descripción general desde donde inician los macro procesos abordados en el manual, hasta el resultado de los mismos. - Codificación de Macro-procesos, procesos, subprocesos y procedimientos: Es la abstracción utilizando letras y números para facilitar su comprensión. - Siglas militares: Es la escritura utilizada en el campo militar para designar unidades, funciones, procedimientos, normas y demás documentos relacionados al campo militar. - Procesos del área o de la institución - Mapa General de Procesos: - Procesos Gobernantes (Planificación Institucional y Control de Gestión) - Procesos Fundamentales (Instrucción, Capacitación y Cultura Física; Planificación de Operaciones y Ejercicios tácticos y de 35 Tiro; Administrar y Evaluar Operaciones, Actividades Variadas y Ejercicios) - Procesos de Apoyo (Comunicaciones, Personal, Logística, Inteligencia, SEPRACSO, Comunicación Social, Asesoría Jurídica, Gestión Administrativa) - Macro-procesos: - Introducción: Nombre de la Unidad, código, versión, Fecha de la última revisión, cantidad de páginas, objetivo. - Indicadores: Descriptor, definición, fórmula, unidad de medida, frecuencia, fuente de la información y meta. - Base legal; Directivas, manuales, normas administrativas, políticas, normas de evaluación y control interno - Elementos: Proveedor, entradas, salidas, cliente - Información complementaria: Procesos que abarca, responsable y alcance. - Procesos: - Introducción: Nombre del macroproceso, código, versión, Fecha de elaboración, cantidad de páginas. - Objetivo del proceso. - Alcance del proceso. - Responsable del proceso: responsable y actividad. - Requisitos legales del proceso: Normas. - Políticas internas del proceso. - Subprocesos: Nombre y periocidad - Indicadores del proceso: Descriptor, definición, fórmula, unidad de medida, frecuencia, fuente de la información y meta. - Registro de proceso; Directivas, instructivos, informes con su codificación. - Documentos del proceso:Directivas, instructivos, memorándum, manuales, cronogramas, normas y regulaciones, planificación, informe final. - Procedimientos: 36 - Introducción: Macro proceso, proceso, subproceso, procedimiento, código, versión, Fecha de elaboración fecha de la última revisión, número del procedimiento. - Actividades: Qué, quién, cómo, cuándo y dónde. - Formatos y registros; Nombre y código - Diagrama de flujo:Involucrados, documentos. - Indicadores de gestión: Descriptor, definición, fórmula, unidad de medida, frecuencia, fuente de la información y meta. - Glosario de Términos: Es la definición de los principales términos empleados en el manual. (Manual de procesos, Fuerza Terrestre, 2007) 37 CAPÍTULO III APLICACIÓN 3.1 Análisis de la situación actual 3.1.1 Análisis ambiental El análisis ambiental se encuentra descrito en el capítulo II, y toda su información base se encuentra en el Anexo “A”. 3.1.2 Matriz EFE y EFI 3.1.2.1 Matriz de evaluación del Factor Externo EFE La 27.BA responde apenas por encima del promedio a las oportunidades y amenazas existentes que influyen en el cumplimiento de sus tareas, según los resultados obtenidos y detallados en la tabla descrita a continuación. En este análisis se pondera los factores externos, esto es las oportunidades y las amenazas, es decir todo "aquello" que no está bajo control de la organización. Tabla N°1 “Matriz EFE” FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICA CIÓN VALOR PONDERAD O OPORTUNIDADES 1. Disponibilidad de mayores opciones tecnológicas en el mercado. 0.1 2 0.2 2. Disponibilidad de opciones de capacitación y de especialización en la ESCART, ESPE y otros institutos militares. 0.1 4 0.4 3. Apertura del sistema de comunicación social del Ejército y de otras instituciones informativas. 0.05 4 0.2 4. Contactos en los niveles político-estratégico orientados a renovar el equipamiento del Ejército. 0.2 3 0.6 5. Buenas relaciones con las autoridades civiles y de la Policía Nacional. 0.05 3 0.15 6. Impulso a la racionalización y estandarización de los procesos a nivel de las instituciones del Estado. 0.05 3 0.15 AMENAZAS 1. Nuevas formas de amenaza que por la inestabilidad política o intereses de clase podrían generar un clima de inseguridad en el interior de la Zona de Defensa. 0.05 3 0.15 2. Aumento del índice de consumo de alcohol y substancias psicotrópicas en la sociedad así como accesibilidad a la oferta de estos elementos. 0.05 4 0.2 3. Reducido presupuesto de la 27.BA y/o recortes a los montos ya establecidos. 0.1 1 0.1 38 4. Falta de capacidad del Ejército para el equipamiento masivo de las unidades. 0.1 1 0.1 5. Inviabilidad de Planificación Militar de Guerra Externa ante el cambio de la estructura del Ejército. 0.05 2 0.1 6. Influencia direccionada desde el exterior de la institución a general insatisfacción del personal de tropa. 0.05 2 0.1 7. Proceso de cambios en las normativas penales, disciplinarias y de comportamiento del personal militar e incidencia mayor de las organizaciones del estado y de la sociedad civil en la conducta del personal militar. 0.05 3 0.15 TOTAL 1 35 2.6 El valor de 2,6, indica que la 27.BA responde apenas por encima del promedio a las oportunidades y amenazas existentes que influyen en el cumplimiento de sus tareas. 3.1.2.2 Matriz de evaluación del Factor Interno EFI En el análisis interno, se procede a ponderar los factores que se encuentran bajo control de la organización, esto son las "fortalezas" y las "debilidades". Se consideran bajo control toda vez que una empresa o institución puede desarrollar acciones ya sea para tomar ventaja de una fortaleza, minimizar una debilidad o transformarla progresivamente para que deje de serla. Tabla N°2 “Matriz EFI” FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFIC ACIÓN VALOR PONDERADO FORTALEZAS 1. Disponibilidad de equipos de comunicación en regular estado. 0.04 3 0.12 2. El personal dispone de experiencias en actividades de seguridad a instalaciones militares. 0.04 4 0.16 3. Concentración de las unidades de la brigada en una sola Plaza. 0.05 3 0.15 4. La Secretaria del Comité de Artillería recae sobre el Comando de la 27.BA 0.07 3 0.21 5. Conocimiento de las áreas geográficas de empleo. (situación para empleo y situación socio- 0.05 4 0.2 39 económica) 6. Capacidad con los medios disponibles de participar en la asistencia a la población civil. 0.07 3 0.21 7. Personal militar capacitado en varias áreas de conocimiento. 0.05 4 0.2 8. Personal militar a nivel directivo mantiene alto grado de conocimiento en la planificación y empleo de los medios 0.06 4 0.24 DEBILIDADES 1. Desprofesionalización en el área del conocimiento y habilidades militares por parte del personal. 0.07 1 0.07 2. Falta de un organismo que atienda los requerimientos de inteligencia de la Brigada 0.03 1 0.03 3. Alto grado de rotación del personal debido al sistema de pases y alejamiento de sus núcleos familiares. 0.06 1 0.06 4. Instalaciones, armamento, vehículos y equipos en regular estado. 0.06 1 0.06 5. Falta de instalaciones adecuadas para las necesidades de la 27.BA debido a su reubicación. 0.03 2 0.06 6. Asignación a multiplicidad de misiones de apoyo a la acción del Estado. 0.03 2 0.06 7. Pago de servidores públicos con fondos propios. 0.05 2 0.1 8. Efectivo promedio de las unidades al 50% 0.06 1 0.06 9. Faltante de equipamiento individual de las unidades. 0.06 1 0.06 10. Munición de calibre mayor en cantidades insuficientes para operación. 0.06 2 0.12 11. Parque automotor reducido en relación a las tablas de dotación. 0.06 2 0.12 TOTAL 1 44 2.29 El valor de 2.29, indica que la 27.BA como organización con una posición interna débil. 3.1.3 Matriz FODA La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Cuadro N°2 40 “Matriz FODA” Fortalezas Debilidades 1. Disponibilidad de equipos de comunicación en regular estado. 2. El personal dispone de experiencias en actividades de seguridad a instalaciones militares. 3. Concentración de las unidades de la brigada en una sola Plaza. 4. La Secretaria del Comité de Artillería recae sobre el Comando de la 27.BA 5. Conocimiento de las áreas geográficas de empleo. (situación para empleo y situación socio-económica) 6. Capacidad con los medios disponibles de participar en la asistencia a la población civil. 7. Personal militar capacitado en varias áreas de conocimiento. 8. Personal militar a nivel directivo mantiene alto grado de conocimiento en la planificación y empleo de los medios 1. Desprofesionalización en el área del conocimiento y habilidades militares por parte del personal. 2. Falta de un organismo atienda los requerimientos de inteligencia de la Brigada 3. Alto grado de rotación del personal debido al sistema de pases y alejamiento de sus núcleos familiares. 4. Instalaciones, armamento, vehículos y equipos en regular estado. 5. Falta de instalaciones adecuadas para las necesidades de la 27.BA debido a su reubicación. 6. Asignación a multiplicidad de misiones de apoyo a la acción del Estado. 7. Pago de servidores públicos con fondos propios. 8. Efectivo promedio de las unidades al 40%-45% (35% a 45% de profesionales y 50% Servicio Militar Voluntario) 9. Faltante de equipamiento individual de las unidades. 10. Munición de calibre mayor en cantidades insuficientes para operación. 11. Parque automotor reducido en relación a las tablas de dotación. Oportunidades 1. Disponibilidad de mayores opciones tecnológicas en el mercado. 2. Disponibilidad de opciones de capacitación y de especialización en la ESCART, ESPE y otros institutos militares. 3. Apertura del sistema de comunicación social del Recuperar el material de comunicaciones para satisfacer las necesidades de enlace en el interior del campamento y en operaciones de defesa interna o de apoyo a la comunidad. (6 meses) (O1, F1) Gestionar proyectos que permitan fortalecer la capacidad operacional de las unidades de la 27.BA a través del Comité de Alcanzar un 20% de capacitación y de especialización a través de cursos ofertados por el Comando del Ejército a través de los institutos y escuelas militares así como por aquellas oportunidades ofertadas por la ESPE. (O2, D1) Fortalecer y posicionar la imagen de la Brigada como la 41 Fortalezas Debilidades Ejército y de otras instituciones informativas. 4. Contactos en los niveles político-estratégico orientados a renovar el equipamiento del Ejército. 5. Buenas relaciones con las autoridades civiles y de la Policía Nacional. 6. Impulso a la racionalización y estandarización de los procesos a nivel de las instituciones del Estado. Artillería del Ejército. (O4, F4, F5) Fortalecer la participación en actividades comunitarias así como la asignación de medios o recursos con una participación del 75% del personal. (O5, D6) Racionalizar los procesos y procedimientos estratégicos, operativos y de apoyo a nivel de la 27.BA hasta Septiembre del 2009. (O2,O6,F3,F7) principal y mayor unidad del arma de artillería. (O1,D6) Gestionar la asignación de vehículos, equipamiento y munición. (O4,D9,D10,D11) Fortalecer la participación en actividades recreativas y de tipo cultural con el personal militar. (O5, D3) Amenazas 1. Nuevas formas de amenaza que por la inestabilidad política o intereses de clase podrían generar un clima de inseguridad en el interior de la Zona Defensa. 2. Aumento del índice de consumo de alcohol y substancias psicotrópicas en la sociedad así como accesibilidad a la oferta de estos elementos. 3. Reducido presupuesto de la 27.BA y/o recortes a los montos ya establecidos. 4. Falta de capacidad del Ejército para el equipamiento masivo de las unidades. 5. Inviabilidad de Planificación Militar de Guerra Externa ante el cambio de la estructura del Ejército. 6. Influencia direccionada desde el exterior de la institución a general insatisfacción del personal de tropa. Fortalecer la seguridad en el interior del campamento en 4 meses y revisarlo de manera trimestral. (A1, F2) Elevar en un 50% el nivel de utilidad de la Hacienda de la 27.BA por medio de la BADYA.27 y/o rotación del personal de las unidades. (A3, F3) Aumentar en un 50% la capacidad efectiva de reacción ante contingencias que puedan afectar a la seguridad en el interior del campamento (A1, F2, F3, F4) Actualizar la planificación militar conforme a los cambios y disposiciones del escalón superior. (una vez se disponga de la nueva planificación) (A5, F8) Capacitar al 100% del personal con respecto a las normas y procedimientos legales vigentes, así como fomentar el respeto a las mismas y el autocontrol del personal. ( A2, A3, A7, F3, F7) Fortalecer los medios de inteligencia disponibles con especial atención a disponer de un Destacamento de Inteligencia bajo coordinación de la 27.BA. (2 años) (A1,D2) Establecer actividades de fortalecimiento de valores institucionales y sociales, así como fortalecer el sentido de pertenencia. (A2, D1) Canalizar la asignación extrapresupuestaria o por los canales logísticos respectivos para satisfacer las necesidades mínimas de mantenimiento. (A3, D4) Gestionar el desarrollo de proyectos de infraestructura por medio del escalón superior. (A3, D5) Fortalecer el funcionamiento del EM. y de las unidades eliminadas temporalmente durante la reestructuración (2 años) (A4, D6) Gestionar la asignación de presupuesto y/o liquidación del 42 Fortalezas Debilidades 7. Proceso de cambios en las normativas penales, disciplinarias y de comportamiento del personal militar e incidencia mayor de las organizaciones del estado y de la sociedad civil en la conducta del personal militar. personal de SP que pueda ser reemplazado por personal militar a fin de reducir la carga financiera. (2 años) (A3, D7) Elevar a un 80% el índice de moral del personal y reducir el efecto sobre los niveles de indisciplina en un 80%. (6 meses) (D1, D3, D5, D9, A2) Fomentar la identificación y sentido de pertinencia del personal de las unidades militares. (6 meses) (D1, D3, D5, D9, A6) Fomentar el uso del tiempo libre hacia actividades complementarias de diferente naturaleza. (D1, D3, D5, D9, A2, A6) 3.1.4 Objetivos Estratégicos Con base al análisis interno y externo se han establecido los siguientes objetivos: - Mantener un elevado grado de preparación del personal militar profesional. - Mantener un elevado grado de alistamiento de las unidades y sub-unidades, a fin de participar en las operaciones que se establezcan en la planificación militar. - Mantener el material, equipo y medios materiales asignados, en óptimas condiciones de empleo. - Formar al personal de ciudadanos que se integran al servicio militar a fin de disponer un contingente que permita el completamiento orgánico, cuando este sea dispuesto. - Localizar, destruir y/o neutralizar los blancos enemigos. - Integrar el fuego a la maniobra de las unidades de combate. - Coordinar el apoyo de fuego orgánico y no orgánico disponible. - Participar en la defensa antiaérea a baja altura. 43 - Contribuir en forma conjunta con las instituciones públicas y privadas, en la participación de acciones tendientes a mantener la seguridad interna y mejorar las condiciones socioeconómicas de la comunidad. 3.1.5 Estrategias Con base al análisis interno y externo se han establecido las siguientes estrategias. El objetivo de la estrategia DA (Mini-Mini), (Debilidades vs Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. - Fortalecer los medios de inteligencia disponibles con especial atención a disponer de un Destacamento de Inteligencia bajo coordinación de la 27.BA. (2 años) - Establecer actividades de fortalecimiento de valores institucionales y sociales, así como fortalecer el sentido de pertenencia. - Canalizar la asignación extrapresupuestaria o por los canales logísticos respectivos para satisfacer las necesidades mínimas de mantenimiento. - Gestionar el desarrollo de proyectos de infraestructura por medio del escalón superior. - Fortalecer el funcionamiento del EM. y de las unidades eliminadas temporalmente durante la reestructuración. (2 años) - Gestionar la asignación de presupuesto y/o liquidación del personal de Servidores Públicos que pueda ser reemplazado por personal militar a fin de reducir la carga financiera. (2 años) - Elevar a un 80% el índice de moral del personal y reducir el efecto sobre los niveles de indisciplina en un 80%. (6 meses) - Fomentar la identificación y sentido de pertinencia del personal de las unidades militares. (6 meses) - Fomentar el uso del tiempo libre hacia actividades complementarias de diferente naturaleza. La estrategia DO (Mini-Maxi), (Debilidades vs Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. 44 - Alcanzar un 20% de capacitación y de especialización a través de cursos ofertados por el Comando del Ejército a través de los institutos y escuelas militares así como por aquellas oportunidades ofertadas por la ESPE. - Fortalecer y posicionar la imagen de la Brigada como la principal y mayor unidad del arma de artillería. - Gestionar la asignación de vehículos, equipamiento y munición. - Fortalecer la participación en actividades recreativas y de tipo cultural con el personal militar. La estrategia FA (Maxi-Mini), (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. - Fortalecer la seguridad en el interior del campamento y revisarlo de manera trimestral. - Elevar en un 50% el nivel de utilidad de la hacienda de la 27.BA por medio de la Batería de apoyo al desarrollo y ambiente (BADYA.27) y/o rotación del personal de las unidades. - Aumentar en un 50% la capacidad efectiva de reacción ante contingencias que puedan afectar a la seguridad en el interior del campamento. - Actualizar la planificación militar conforme a los cambios y disposiciones del escalón superior. (una vez se disponga de la nueva planificación) - Capacitar al 100% del personal con respecto a las normas y procedimientos legales vigentes, así como fomentar el respeto a las mismas y el autocontrol del personal. La Estrategia FO (Maxi-Maxi), (Fortalezas –vs- Oportunidades); a cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO - Recuperar el material de comunicaciones para satisfacer las necesidades de enlace en el interior del campamento y en operaciones de defensa interna o de apoyo a la comunidad. 45 - Gestionar proyectos que permitan fortalecer la capacidad operacional de las unidades de la 27.BA a través del Comité de Artillería del Ejército. - Fortalecer la participación en actividades comunitarias así como la asignación de medios o recursos con una participación del 75% del personal. - Racionalizar los procesos y procedimientos estratégicos, operativos y de apoyo a nivel de la 27.BA hasta Septiembre del 2013. 3.2 Análisis del direccionamiento estratégico 3.2.1 Misión La Brigada de Artillería N°27 “Portete” durante las operaciones de guerra externa, proporcionará apoyo de fuegos a la maniobra de la III-DE “Tarqui”, para contribuir fundamentalmente en el desarrollo de las acciones defensivas y ofensivas planificadas por ésta gran unidad, mediante la destrucción y neutralización de las unidades, instalaciones administrativas y logísticas del enemigo. Durante las operaciones de defensa interna, participará como Grupo de Tarea 3.1 “Austro”, para lo cual empleará en forma permanente sus medios orgánicos y agregados, mediante acciones tendientes a mantener y/o restablecer el orden interno, así como con el cumplimiento de tareas orientadas al apoyo de las autoridades civiles, instituciones y comunidades de las provincias del Azuay y Cañar, todo esto como parte de la Fuerza de Tarea 3 “Sur”. Análisis: Las dos misiones que cumple la Brigada de Artillería tanto en guerra externa como en defensa interna, da una idea clara de la razón de ser de la Unidad, por tratarse de una organización militar está encuadrado en las preguntas ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? y ¿Para qué? Recomendación: Se debe mantener las dos misiones con parámetros militares, que facilita el planeamiento para las operaciones a cumplir. 46 3.2.2 Visión Constituirse en una unidad de apoyo de fuegos altamente operativa, con personal calificado y con elevado nivel de preparación técnica y táctica, dotada con equipo de elevada tecnología con capacidad de localizar y batir blancos en todo el campo de batalla y de impedir a la amenaza aérea el cumplimiento de su misión. Para esto se procurará mantener un elevado nivel de moral del personal, minimizar al máximo el riesgo durante el entrenamiento y empleo de las unidades, así como establecer un sistema de mantenimiento y abastecimiento eficiente y efectivo. Todo esto, complementado con acciones tendientes a mejorar en forma permanente, las condiciones de bienestar del personal militar y de su familia. Análisis: La visión descrita da a conocer las aspiraciones, las capacidades y acciones tendientes a mantener el bienestar de personal, la misma que compartida dentro de la Brigada genera un sentimiento de comunidad, camaradería y compromiso de trabajo con lo que verdaderamente debemos hacer. Recomendación: Se debe mantener la visión ya que da a conocer claramente lo que la Brigada de Artillería quiere alcanzar ligado a sus aspiraciones. 3.2.3 Objetivos Los objetivos de la Brigada de Artillería están enmarcadas en: - Mantener un elevado grado de preparación del personal militar profesional. - Mantener un elevado grado de alistamiento de las unidades y sub-unidades, a fin de participar en las operaciones que se establezcan en la planificación militar. - Mantener el material, equipo y medios materiales asignados, en óptimas condiciones de empleo. 47 - Formar al personal de ciudadanos que se integran al servicio militar a fin de disponer un contingente que permita el completamiento orgánico, cuando este sea dispuesto. - Localizar, destruir y/o neutralizar los blancos enemigos. - Integrar el fuego a la maniobra de las unidades de combate. - Coordinar el apoyo de fuego orgánico y no orgánico disponible. - Participar en la defensa antiaérea a baja altura. - Contribuir en forma conjunta con las instituciones públicas y privadas, en la participación de acciones tendientes a mantener la seguridad interna y mejorar las condiciones socioeconómicas de la comunidad. Análisis: Los objetivos planteados demuestran ser una guía, donde están orientados los esfuerzos de la Brigada, los mismos que se irán cumpliendo en distintos periodos de acuerdo a la planificación; las actividades